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山东能源枣矿集团董事长、党委书记刘成录谈企业转型

  微利时代,百年老煤企的生存模式是什么样的?在山东能源枣矿集团转型成果尚未全面显现之际,枣矿集团董事长、党委书记刘成录的探索正处于一个艰难的尝试期。今年前4个月,枣矿集团创造利润2.3亿元,这在全行业亏损面超过80%的大环境下,已经尤为可贵。

  枣矿是百年老企业,有独特的文化底蕴和管理模式,这些经验未必有多么先进,但十分接地气,管用而且有效。不过企业历史悠久,人的观念也转得慢,涉及深层次改革,阻力也更大。

  当前煤价还未见底,煤炭企业何时解困还是个未知数。“十一五”末大量非煤企业、民营企业投资办矿,动辄千万吨级,到现在正是产能释放期。产能需要很长一段时间自然消化,再加上环境的刚性影响和新能源的兴起,国内能源结构调整的步伐不断加快,对一些老煤炭企业的冲击是严峻和残酷的。行业大洗牌不可避免,一些衰老矿井及资源赋存条件差、投入产出比不佳、不具备安全条件的矿井,都要退出历史舞台。

  对老矿井而言,大量投入在井下,系统降成本的空间最大。科技的创新颠覆了好多传统的东西。随之改变的当然还有煤矿的管理方式、组织构架、人员素质。装上“科技芯”的老矿,如同装上心脏起搏器,武装到四肢的长者,可以同年轻人较量一下了。

  改革的根本是释放每个人的价值,改革最大的阻碍来自人的观念。在传统工业组织中,人的改变往往是被动的而非主动的。只有组织变革乃至文化铺垫做到位,人的改变才顺理成章。

  国家的能源战略在调整,煤炭消费比重下降将是一个长期而缓慢的过程。煤炭清洁利用是大趋势,从前那种煤炭利用与采煤无关的思想必须根除。

  老矿区要生存要发展,不得不考虑资源接续。创新资源开发模式,变股权为矿权,是今后我们谋划煤炭主业的关键。

  “国内能源结构调整的步伐不断加快,对一些老煤炭企业的冲击是严峻和残酷的。行业大洗牌不可避免,一些衰老矿井及资源赋存差、投入产出比不佳、不具备安全条件的矿井,都要退出历史舞台。”

  微利时代,百年老煤企的生存模式是什么样的?在山东能源枣矿集团转型成果尚未全面显现之际,枣矿集团董事长、党委书记刘成录的探索正处于一个艰难的尝试期。

  记者见到刘成录时,正值山东省煤矿职业危害防治经验现场推进会在枣矿集团召开。此前,山东能源集团渡危求进经验交流会也选在这里举行。可圈可点的管理经验,枣矿集团出了不少。

  今年前4个月,枣矿创造利润2.3亿元,这在全行业亏损面超过80%的大环境下,显得尤为可贵。

  不过,作为企业掌舵人,接受采访时的刘成录显得低调和谨慎。

  “枣矿是百年老企业,有独特的文化底蕴和管理模式,这些经验未必有多么先进,但十分接地气,管用而且有效。”刘成录这样说,不过企业历史悠久,人的观念也转得慢,涉及到深层次改革,阻力也更大。

                      “大洗牌”前夜承受割肉之痛

  枣庄,和抚顺、开滦并称中国最早开发的三大矿区。与后两者不同的是,枣庄矿区的开发,没有外资介入,发展的是纯粹的民族工业。

  枣矿集团的前身是中兴矿局,于1878年(清光绪五年)创办。1956年枣庄矿务局组建,1998年改制为山东枣庄矿业集团,2011年纳入新组建的山东能源集团。在煤炭紧缺的年代,它曾被命名为“大庆式企业”。在刚迈向市场经济的时候,因为不适应,也曾穷得吃不上饭,工人靠“捡菜叶子”糊口。“黄金十年”,枣矿扭亏为盈,7个主力矿井最高时年产量达到2300万吨,2011年上缴利税达109亿元。

  “‘黄金十年’,行业内外很多企业都在膨胀,无序扩张。枣矿人很实在,没盲目搞太大动作。枣矿走了稳健发展的路子,积蓄了技术、管理、人才等可持续发展的本钱。”刘成录说。

  感受到变化是在2012年6月以后,“狼真来了”,煤炭价格连续出现跳水式下跌。枣矿三年纯利润减少90多亿元,“体会到了割肉般的疼痛”!

  在刘成录看来,当前煤价还未见底,煤炭企业何时解困还是个未知数。“‘十一五’末大量非煤企业、民营企业投资办矿,动辄千万吨级,到现在正是产能释放期。产能需要很长一段时间自然消化,再加上环境的刚性影响和新能源的兴起,国内能源结构调整的步伐不断加快,对一些老煤炭企业的冲击是严峻和残酷的。”

  由于成本和售价倒挂,枣矿集团滨湖煤矿已经开始收缩采场,转移了900多人。“今年下半年开始,很多薄煤层的老井将难以维系。”刘成录说,“这就是当前我们面临的形势,行业大洗牌不可避免,一些衰老矿井及资源赋存条件差、投入产出比不佳、不具备安全条件的矿井,都要退出历史舞台。”

  “虽然让我们这样上了年纪的企业和年轻企业赛跑不太合理,但也不是没的比。”刘成录说,枣矿人有信心挺过去,正像马云说的那句话,“今天很困难,明天更困难,后天很美好”。

                    系统升级带来颠覆性变革

  到今年5月,刘成录任枣矿集团董事长刚好两年。此前,他一直在临沂矿业集团任领导职务。学采煤专业出身,26岁成为当时最年轻的副矿长,一路干上来,论抓煤矿管理,刘成录是当之无愧的行家。

  “柴里煤矿提出‘三零’理念,通过拆解利用、再制造等手段,回收复用投入生产,年增效益6000余万元;高庄煤业公司实施设备物资全生命周期管理,引入数据分析,一年减少储备金占用1.2亿元。”刘成录说,“这些不是什么高深的理念和复杂的办法,却是实践中的诀窍,是长期经验的累积,接地气,有实效。”

  刘成录认为,对老矿井而言,大量投入在井下,系统降成本的空间最大。“老矿井的各个系统都很庞大。今年以来,通过优化采掘布局,我们减少巷道掘进1.4万米,封闭闲置巷道1.5万米,实施技术改进工程71项。”

  “用科技手段降本提效的方法很多。最早的辅助运输,2000米巷道有40部小绞车,安全设施必须保证,沿途需要的人很多。后来用了一部无极绳绞车,使用远程视频监控,几个人就解决了。综采工作面从采煤机到煤仓,采用集中控制,一个司机操作。人少了,安全了,效率更高了。算算投入产出比,还是值得的。”刘成录说。

  他认为,科技的创新颠覆了很多传统的东西。“《煤矿安全规程》规定,井下硐室、泵房、变电所需要双人值守,地面压风机房、扇风机房需要双人双岗,而现在已经实现了无人值守。”

  “机器比人安全。”在刘成录看来,装上“科技芯”的老矿,如同装上心脏起搏器,武装到四肢的长者,可以同年轻人较量一下了。

  近年来,通过实施采掘、运输系统升级改造,推行区域化管理,枣矿集团已精简生产和辅助人员978人,减少人工成本7300余万元。

  当然,随之改变的还有煤矿的管理方式、组织构架和人员素质。

  刘成录透露,枣矿目前正在调研推行大工区制。“若基础条件允许,一个工区管三四个综采队,实现井下扁平化管理是可行的,工效提高,人还可以再减。”

                    最大挑战来自人的观念

  与许多煤城一样,枣庄也是先有矿后有市。上世纪五六十年代,支援煤矿建设的热血儿女,怀着梦想留在这里,献完青春献子孙,一代一代在矿山这块沃土上繁衍生息,孕育出了城市的雏形。

  “煤矿职工对企业的感情非常深厚,但依赖性也比较强。第一次剥离企业办社会职能的时候,枣矿改得不彻底,错过了轻装上阵的好时机。”当时在临矿集团同样参与此项工作的刘成录很感慨,“临矿集团不一样。临沂市市场经济起步比较早、就业渠道多,临矿工人拿补贴离开煤矿,立刻就能在市场上找到合适的工作,所以愿意走。临矿集团移交办社会职能就比枣矿彻底。现在回过头来看,枣矿集团这些遗留问题成了企业的卡脖子问题。”

  改革的根本是释放每个人的价值,改革最大的阻碍来自于人的观念。

  刘成录认为,在传统工业组织中,人的改变往往是被动的而非主动的。只有组织变革乃至文化铺垫做到位,人的改变才顺理成章。

  “滨湖煤矿煤炭赋存条件不好,煤质较差,成本与价格倒挂,煤生产得越多,亏得越多。我们决定暂时停产减亏。为了实现职工队伍稳定,给职工算效益账,逐步分流人员。职工还是明事理的,看到效益真不行了,也能够理解和接受。”刘成录说。

  “在山西、陕西、内蒙古鄂尔多斯合资、合作、托管煤矿是个路子,我们已经成立了强有力的班子,寻求整合整装煤田的机遇。组建专业化队伍,输出管理、技术服务,通过租赁承包、托管经营,实现重型企业轻型经营。这比自己大规模投资建井,风险小多了。”刘成录说。

  另一个观念转变的例子,就是强化地企联合,枣矿集团颠覆了传统的压煤村庄搬迁模式,缓解了枣矿集团的资源接续问题。刘成录说:“事实证明,只要敢想会做就能成事。”

  企业发展需要人,也必须依靠人。围绕解决人的问题,2014年枣矿开始着手各层级人员优化。

  “总体看,枣矿集团各层级干部年龄偏大,适应现代化管理、适应市场的能力不强。”刘成录说,“我的想法是既不能原地不动,步子也不能太大,要小步快跑。”

  枣矿集团对年龄偏大的管理干部实行调研员制,离岗不离职。破除“论资排辈、求全责备”观念,推行公开选拔、竞争上岗等做法,优化干部队伍结构,使“70后”副矿级干部所占比率提高了14个百分点。加大干部交流力度,组织干部跨部门、跨单位交流锻炼近400人次。畅通技术、管理、技能人才“三通道”,使469人走上中高级技术管理岗位,有效改善了干部队伍的结构。

  刘成录很注重年轻人的培养。“我刚参加工作的时候,中专生、大专生很少。只要在现场肯吃苦,领导都重视,给机会锻炼。我一直提醒自己,在用人上千万不能观念老化、畏首畏尾。”

  “枣矿集团的年轻人还是很争气的。比如,我们去年调整了物流团队,他们提出了‘打造狼性团队’的目标,依托实体产业,开展国际贸易,拓展金融贸易等业务。2014年,外部物流贸易额和利润实现大突破,同比翻一番。今年前4个月,他们创新物流贸易模式,销售收入再创新高。一开始我们不放心,让分管审计、财务的领导每月去看他们在做什么,找专家实地分析看做得对不对,结果反馈过来的信息让人很放心。下一步,要更多地打造这样的团队,企业需要新鲜血液。”刘成录说。

                      老字号站在新起点

  谈到煤炭产业的未来发展方向,刘成录认为,国家的能源战略在调整,煤炭消费比重下降将是一个长期而缓慢的过程。煤炭清洁利用是大趋势,从前那种煤炭利用与采煤无关的思想必须根除。

  枣矿集团的战略定位是“以煤为基、适度多元、稳内拓外、转型升级”。在非煤产业领域,煤焦化工、热电联产、橡胶化工、国际物流贸易等板块是发展重点。

  “煤焦化工板块将拉长产业链;热电联产板块将依托内部电厂电网一体化优势,由卖煤转向卖电;橡胶化工板块将借助泰国公司天然橡胶加工项目,壮大轮胎和输送带产业规模;物流贸易板块将依托本部煤炭和泰国的实体产业,开展面向东盟的国际贸易。”刘成录说。

  “我们要借这一轮改革之势,大力发展混合所有制经济,引进国内外战略合作者,利用对方的成熟技术、先进管理方法和市场通道,突破我们的发展瓶颈。”

  据了解,枣矿集团与日本新日铁、韩国SK等企业开展煤制气、煤炭洁净利用等领域的技术合作。枣矿集团与韩国OCI公司合资的建阳炭黑项目已经开工建设,项目采用韩方的生产技术,建成达产后年可实现营业收入2亿美元。“在这些领域推进股权多元化,是未来的方向,强强联合也是国企改革的主基调。”刘成录说。

  枣矿集团于2003年与安徽马钢集团、江苏沙钢集团合资,组建了盛隆化工公司。近年来,焦化市场低迷,但盛隆化工公司依然年年盈利。

  说到盈利的秘诀,刘成录认为,合作模式起了决定性作用。“枣矿的原料优势+马钢的技术优势+沙钢民营企业的灵活经营机制,管控模式变为利润导向型,竞争力一下子就体现出来了。”

  在煤炭领域,枣矿集团与民营企业新大洲公司在内蒙古重组了五九集团。凡企业重大经营决策,都通过股东会和董事会严格审定,再由经理层实施,互相制衡,用活用好国有企业的资本和民营企业的体制,真正做到了“让专业的人做专业的事”。

  “老矿区要生存要发展,不得不考虑资源接续。创新资源开发模式,变股权为矿权,是今后我们谋划煤炭主业的关键。”刘成录说。

  几年前,山西省有家煤矿由于高瓦斯等安全隐患,频繁更换生产作业队伍,致使矿井一直未能达产。他们在全国范围内寻找生产合作伙伴,枣矿集团依托自身的管理、技术、人才优势,最终征服了他们。枣矿实施托管后,该矿成为当地的标杆企业。

  “后备资源不足和可持续发展能力偏低,以及上一轮改革不彻底遗留的一些历史问题,是我们当前面临的难题。”刘成录说,“下一步,积极稳妥地解决遗留问题、衰老煤矿退出问题,让企业轻装上阵。”

 
发布日期:[2015-7-30]    共阅[1855]次   
 

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